城市化地区国企改革的“小岗村”

——中国电信上海公司以划小承包推进国有资本提质增效

中国经济导报记者 闵琦 缪晓琴

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。中国电信坚持以改革促转型、以改革促发展，紧紧围绕激发“人的活力”这一改革主线，以划小承包和倒三角支撑为主要抓手，走出了一条提高国企创新能力、完善创新机制、释放创新活力的改革发展之路，更在全国推进国有企业改革的征程上镌刻了自己的时代精神坐标。

中国电信结合自身发展实际，全面推行了以“责任田、责任人、责任制”为核心的划小承包改革工作，将基层单元变成相对独立的自主经营体，建立责权利高度统一、员工收入与企业价值协调增长的市场化激励机制，充分调动员工创业的激情，在提升大型央企的外部市场响应、内部运营保障、一线人员活力等核心能力上，进行了有益的探索，并已经在全国31个省市电信公司内推行，全集团有16万多名员工参与承包经营，共选拔和培养2.5万名“小CEO”。

截至目前，中国电信的划小承包改革，已经涵盖前端各类渠道部门、后端各类运行维护和建设部门、总部各管理和支撑部门，在客户销售、网络保障、经营管理等诸多生产运营环节上均体现出了积极的成效。全集团合同制员工人均劳动生产率超过100万元，是10年前的2倍。

作为集团内深化改革的重点突破口，地处改革开放前沿的中国电信上海公司从2014年开始启动划小承包工作，探索适合城市化地区划小承包的“上海模式”。经过三年探索，成果已经初步显现：

从财务报表上看，中国电信上海公司这场已历时三年的改革，改革红利正在逐步释放，企业利润率持续提升，实现了国有资本的大幅增值；

从客户感知上看，中国电信上海公司通过改革，从原来的按照标准提供，到如今的面向客户感知主动贴心服务，用户满意度大幅提高。中国电信上海公司在履行国有企业社会责任的同时，也提高了自身的市场竞争力。

从深化改革的意义上看，如今中国电信上海公司将近600名员工当上了“小CEO”，全公司近80%的业务收入通过划小承包的方式落实到人，而且划小承包的管理模式已从一线业务经营部门向后台支撑部门和管理部门延伸，已然成为城市化地区国企改革的榜样。

“改革是中国电信的必由之路，唯有改革才能破解发展中各种深层次的矛盾，以划小承包和倒三角支撑为核心的市场化改革，是集团公司深入落实国家全面深化改革战略布局、持续深化企业改革的重大战略举措，要坚定不移、坚持不懈地把这项改革引向深入、抓出实效。”中国电信集团董事长杨杰在全集团2017年3月份的深化改革大会上表示。

天下之事，非新无以为进。“大胆闯、大胆试、自主改”，是中国电信上海公司这三年的改革之路。这场以“划小承包、提质增效”为标志的改革，被人们视为城市化地区国企改革的重要一环，其改革所带来的宝贵经验正在向全国更多地区、更多行业复制、推广……

从“要我干”到“我要干”

在中国电信上海公司浦东张江分局一楼大厅的墙上，贴着一张“百日冲刺划小CEO业绩”表，陆伟龙和陈艳静的名字前清晰地写着“外出承包”四个字。这意味着，承包人的身份变了，划小动真格的了。

作为公司内第一批外出承包的员工，陆伟龙和陈艳静在2014年7月通过公开竞标，承包了张江地区16幢商务楼宇所有的电信业务指标。仅半年，两人就完成了承包之初制定的增长8.7%的高指标，一年之后，年收入进一步增长13.8%。

之所以有这样的成绩，陆伟龙觉得关键是通过划小承包，激发了自己的能动性，让自己的收入与承包区域的业务发展强关联。这样以来，服务好客户、融洽物业关系，成为了陆伟龙发自内心的自发行为。面对所承包的16幢楼宇，他们时刻关注其收入的细微波动，对每个客户、每一单都做到心中有数，他们三分之二的时间，都用在跑客户。

“最核心的还是要从客户感知出发，帮到客户，没有收入或业绩的活也要干”，陆伟龙对此深有体会。在他负责的楼宇中，曾有家航空公司找他们做语音灾备这一从未在浦东区局做过的项目，通过他的积极协调沟通，通过前后端业务部门的联动，仅仅两个月就顺利完成。之后陆伟龙才发现，本以为只有每月10元月租/线的小项目，却因为随之迁移过来的客户呼叫平台每月多了两三万元的收入。

“现在，不少同事看到我们，第一句话都是问，收入涨了多少啊？”陆伟龙告诉记者，划小之前，他的年收入只有十余万元，现在年薪可达30万元左右。尽管一开始停薪留职去承包后养家压力突然增大了，但超额完成指标后个人收入也有了大幅提升，这还是让人感到兴奋。

不同于陆伟龙和陈艳静的外出承包，才磊和李毅俊则是更进一步，成为了中国电信上海公司的合作伙伴。2014年12月，他们两人按照公司政策离职外出并注册的新公司——上海司羽通信设备有限公司正式运营。通过公开竞标，新公司成为了中国电信上海公司的合作伙伴，承包了中国电信上海公司网上营业厅前端运营工作。新公司承担每年25%的收入增长率指标，与此同时，新公司在机制流程、资源配置、人事任用等方面都拥有自主灵活高效的运作模式。

“由于在网厅运营中存在一些难点和弊端，包括审批流程过长让一些好想法错过时效；体制内薪资水平难以招募和留住网厅急需的高级电商人才。于是，我和李毅俊一合计，认为如果我们自己成立公司，做到流程、项目、人事可控，那么岂不是能带来更好更灵活的运营效率？”才磊告诉记者。

为了外出承包开公司，才磊、李毅俊下了血本，仅新公司的注册资金一项，两人就各掏出了数十万元的个人积蓄。如果公司经营不善，那么这笔投资无疑将遭受不小的损失。

“但中国电信上海公司的保障机制给我们吃了‘定心丸’，上海公司强调这次承包划小是‘出得去，回得来’的，而且工龄、绩效评分等也都可以做到累计，也就是说，即使今后回到中国电信，也能继续获得相应的升岗加薪！没了后顾之忧，我们也就敢拼了。”才磊表示。

目前，司羽公司注册在案的已有9名员工，除了才磊、李毅俊两人外，另有2人来自原电渠中心，其余5人全部来自社会招聘，其中甚至包括预期年薪超30万的高薪人才。另外，才磊还透露，目前自己正积极开拓金融、证券、地产、信贷等方面的行业客户，她将这些创新模式作为未来发展的重要方向之一。

不同于传统收入责任制强调的自上而下的管理关系，划小承包强调责、权、利的统一。《中国电信上海公司承包经营单元用工机制创新实施方案》明确强调：在承包经营单元引入更为市场化的用工机制，有效落实承包经营者自主用人权、考核权与分配权，打破原有体制和机制的限制，促进人员效率的提升，解决承包经营单元中可能存在的混岗问题,加大与增量收入和节约成本挂钩的分配力度，调动承包经营单元负责人和一线队伍的积极性和活力，推动企业规模发展新突破。

“划小是要让员工从‘要我干’变成‘我要干’，从‘被动接活催着干’变成‘主动要活比着干’和‘精打细算想着干’。”中国电信副总经理高同庆表示。

据了解，目前中国电信上海公司鼓励员工外出承包、自主创业。在外出承包的规定期限内，对员工都有符合条件可返回中国电信上海公司的承诺。当公司需要承包员工提前返回或者承包经营期到期时，任何一方提出返回，均可恢复劳动合同关系，返回中国电信上海公司。

如今，改革红利正在中国电信内部逐步释放出来。“在宏观经济增幅放缓、市场饱和、竞争加剧等环境下，改革对发展的促进作用日益显现。我们已连续4年收入增幅高于行业平均，2015年更是成为行业内唯一一家收入和净利润同时实现正增长的企业。这些成绩的取得，与我们坚持推进市场化改革密不可分。”中国电信总经理杨小伟在2016年集团划小承包和倒三角推进会上如此评价。

为“新兴业务”带来“新气象”

从“上海12345市民服务热线、三亚旅游服务热线”的互联网+政府服务平台，到某知名家电企业的“全媒体工贸交互中心”的互联网+制造全渠道B2B服务营销模式，再到某知名银行的“信用卡微客服、手机银行APP、支付宝服务窗、在线客服”等互联网+新客服工具，这些听上去很“新”的“互联网+”项目都是由上海翼臻信息技术有限公司操刀。该公司的核心成员，都是中国电信上海理想信息产业有限公司的外出承包人员。

上海理想公司是中国电信的全资子公司，业务范围包括对内支撑电信信息化建设，对外拓展ICT（信息、通信和技术）业务，是中国电信开展新兴业务的主要承载单位。然而就是这样一个以互联网新兴市场为目标的公司，之前却因为体制机制等限制，失去了不少发展机遇。

“划小承包前，我们团队的人均年收入只有10万，而同样的人才在互联网公司则是数倍、甚至10倍的收入。这就使我们走入了一个怪圈，我们的团队不敢承接大项目，一做大项目，打出名气后，核心人才就会被挖走。可是只做小项目，又完不成公司下达的指标。”翼臻公司负责人苏亮告诉记者。

2015年10月26日，翼臻公司成立。这次外出承包创下了中国电信上海公司外出承包“规模第一大、创业人数第一多”，是首例“部门整体外出承包”，首次由中层干部带头，解除劳动合同的外出承包，也是新兴业务领域首次外出承包。而中国电信上海公司在该公司“划小承包”改革之初就明确了改革目标，即鼓励创业团队成立公司，以公司化形式承包理想公司某一块业务，给予充分的自主权；鼓励对外扩展，从电信内部支撑向外部市场开拓转型，提升中国电信在新兴业务领域的核心竞争力；提高资源利用效率，有效激发员工活力；采用公开竞标的模式，保证过程的公开，公平，公正的。

改革成果是喜人的，2016年，该公司在1000万元年收入承包目标之上，超额完成460万营业收入，其中超额部分按比例提成后全部作为外出承包团队的利润奖励。“这次划小承包使得我们团队的工作人员收入翻番，虽然与其他互联网公司收入还有差距，但使我们也看到了改革后带来的新希望、新气象。”苏亮表示。

不仅如此，不少省市的人民法院、人民检察院、地方政府等，还有各类金融机构、航空公司都成为了该公司的新客户。

新兴业务不同于传统业务的承包，中国电信在划小承包改革之初，就对新兴业务量身定制了改革方向和方法。记者从中国电信2014年出台的《关于推进全面深化改革的通知》中看到，中国电信要求新兴业务领域的改革建立相对隔离的运营体系，市场化结算；建立公司化运作机制，优胜劣汰；建立市场化用工和激励约束机制，推进员工持股；建立授权经营机制，规范董事会运作；建立市场化的资源配置模式，突出价值贡献；扩大开放合作，大力发展混合所有制。

其中建立相对隔离的运营体系要求按照新兴业务与基础业务相对隔离的原则，持续完善管理隔离、运营隔离、人才与激励机制隔离等运行机制，优化商业模式，提高集约运营能力，提升互联网营销水平，促进新兴业务实现跨越式发展。建立市场化用工和激励约束机制则要求建立以提升人力资源投入产出效益为核心的人工成本管理机制，在保证效益和发展目标的基础上，下放人工成本配置权。同时对标外部同行业，在价值贡献不断增加的前提下，由各业务单元根据发展情况自主确定每年用工计划、自主确定薪酬体系，针对外部引进的特殊高端人才，可设立薪酬特区。

改革从“独乐乐”变成“众乐乐”

在中国电信上海公司，一场场划小承包项目组与小CEO面对面座谈会正在组织开展。让小CEO们主动提出平时工作中的“痛点”，解决他们在市场上抢客户“气势汹汹”、但回到单位走流程便“畏首畏尾”的问题，中国电信上海公司推出了区局政企配光缆建设、靓号配号支撑流程、政企终端零首付审批系统等支撑项目，同时为帮助小CEO提供信息技术支持，中国电信上海公司通过建设“承包助手”，让小CEO清楚看到每一天的业务数据。

“中国电信上海公司还在倒三角支撑体系中引入了逆向考核机制，各专业条线部门到底支撑得好不好，由小CEO说了算。”中国电信上海公司总经理马益民表示，“要做好倒三角支撑，其核心就是各级部门的支撑工作必须真正满足市场、客户和竞争的需要，真正从小CEO的实际需求出发，切实为小CEO解决难题，真正形成‘一线围绕客户转、部门围绕一线转’的氛围。”

“倒三角改革正推进企业管理向互联网转型，集团公司全面启动倒三角服务支撑体系建设，目的就是推动各级管理部门从目标分解者和管理考核者转变为规则制定者、资源提供者和服务支撑者。”中国电信总经理杨小伟在2016年的全集团倒三角推进大会上说到。

“中国电信上海公司每年的运营成本支出是一个很大的数字。随着划小承包向管理部门延伸，将‘节流’与奖励机制挂钩，能大大节省企业的运营成本，提高国有资产的价值和国有企业的竞争力。”沈钢表示。

让划小承包的向管理部门延伸，让改革经验成果向财务、人力资源等部门复制、推广，是中国电信上海公司全面深化改革的又一重大举措。

为此，中国电信上海公司出台《中国电信上海公司降本增效奖励办法（暂行）》，旨在通过实施“降本增效”奖励办法，提高各单位深化“降本增效”工作的积极性，压缩价值链中不必要的成本费用支出，缓解成本资源紧缺的矛盾，持续提升公司的核心竞争力和企业价值。

据了解，被划入降本增效奖励的项目包括能源性费用、行政办公费用、收入结构优化、ICT盈利能力、终端利旧、处置盘活资产、综合付现成本、收入EBITDA率等8个奖励指标。中国电信上海公司将按照奖励办法收回相应的付现成本并兑现专项奖励。

诚然，随着划小承包改革的深入，也出现一些新问题需要中国电信的各级管理者们去探索如何更好地解决，比如一线小CEO的销售、服务能力如何进一步提升，面向市场一线的倒三角支撑体系有待强化等等。

在今年3月30日召开的中国电信全面深化改革大会上，国务院国资委领导充分肯定了中国电信近年来在落实国企改革政策与推进企业战略转型方面取得的积极进展与成效，包括连续四年获得国资委中央企业负责人经营业绩考核A级，也对中国电信的下阶段改革推进工作提出了新的要求与希望。

如今，其他行业的国有企业纷纷到中国电信学习改革经验，“划小承包”的国企改革方式正从“独乐乐”变成了“众乐乐”，一大批可复制、可推广的改革经验正向全国国企领域铺开。

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