长虹：在不确定中进行战略选择

　　长虹在高端彩电市场中的战略行动表明，国内企业在不确定的经营环境下调整战略姿态及采取战略行动的能力有了很大的提高。

　　背景

　　2001年，对于国内众多彩电企业来说是不堪回首的一年，价格大战几乎毁掉了彩电行业，而市场以外的企业之间的“口水大战”，也让众企业在消费者面前颜面大失。然而在人们以为中国彩电业气数已尽的时候，2002年，彩电业竟然复活了。长虹、TCL均出现了不同程度的增长，就在普通显像管彩电经历大起大落的阶段，长虹、TCL、创维等国内企业开始高端彩电的研发工作，并已取得了一定的成果，背投、等离子、液晶逐步在吸引人们的眼球。以长虹为代表的背投，TCL为代表的等离子又开始了未来彩电的主流之争。虽然在技术上仍存在许多不确定因素，但技术的优劣之争并不是重点，其焦点在于谁能迅速壮大自己的队伍，在产业当中形成领导高端的局势，在最短时间内成为主流并引领消费者。同时，已经在高端彩电技术上十分成熟的外资品牌尚未出手，它们是不会对这种趋势坐视不理的，必然采取一定的战略行动，并配合以促销手段和技术上的保护来打压国内企业。

　　在这种国内主流不定，外资品牌虎视眈眈的双方面不确定的前提下，2002年，长虹率先推出自主开发的精显背投，打响了国内彩电业全面进军高端市场的第一枪，之后，TCL、创维、海信推出等离子、液晶等高端产品，中国彩电行业的转型正式开始，其竞争格局也将进行彻底改变。在经历了价格战的痛苦之后，国内彩电企业今天谈论更多的是技术和创新。“技术、渠道和国际化”成为了2002年彩电业的三个主题词。

　　2003年4月，长虹掀起精显背投“普及风暴”，降价范围几乎涵盖了长虹精显背投的所有产品，降价幅度最高达40%，平均降价幅度达25%，并且提出了让中国家庭年收入2万元以上，客厅或卧室面积在18平方米以上的消费者都能买得起，看得上最好的、最新的、科技含量最高的背投的目标。其目的有二：一是在中国高端电视和竞争格局仍不确定时，率先成为高端彩电企业中的绝对领导者;二是打破中国高端电视机市场仍属少数几个品牌的寡头竞争格局。因此，此次长虹的身份不只是行业的领导者，而且更是重新塑造者。

　　4月20日，长虹又启动“数字长虹”战略，旗下兼容模拟信号和数字高清信号的数字高清电视全面上市。而此时，中国数字电视标准尚未出台，电视台发射的仍然属于模拟信号，在这两种极大不确定性前提下，长虹此举意在夺得先机，领跑数字电视。

　　不确定性环境分析

　　长虹在背投和数字电视上的领跑，可以说是在一种不确定的环境中采取的战略性行为。正是这种环境的不确定性决定着企业的战略姿态和战略行为。麦肯锡咨询公司的几位资深战略专家休·考特奈(H·Courtney)、珍妮·科兰德(Jane Kirkland)和帕特里克(Patrick)经过多年研究发现，在除去最有效的可能性分析后，企业面对的经营环境的不确定性可以分为四个层面。

　　其实，早在2001年国内彩电行业寒冬到来之前的几年，中国市场上就正酝酿着新一轮的换代狂潮，从黑白电视到小屏幕彩电、到大屏幕彩电，再到未来的家庭影院。今后的趋势虽然已很明显，但其中确存在许多变数：新的换代高潮中主流产品是什么?技术问题如何解决，是自主开发还是每年向拥有类似技术的国外厂商缴纳大笔使用费?市场和消费者能否承担得起新的高端产品，未来的市场容量有多大?渠道与供应链能否在当今的竞争中获得优势?其他企业会有什么动作?国外彩电巨头们会采取什么新的策略?国家对于未来数字电视标准的规定能否与本企业研发重点相一致?数字电视所需的信号能否取代当前使用的模拟信号?

　　在宏观环境上，可以说是其不确定性处于第一层面。在具体的市场分析当中，沿海发达城市中背投需求的增长十分迅速，大面积的成片住宅建成给背投创造了剧增的市场需求。“十五”期间全国城乡建房面积57亿平方米，其中城镇建房面积27亿平方米，新增住房将超过3000万套，大部分是客厅面积在20--40平方米的大套住房，再加之新换代、新婚、会议、教育需求，平均年需求将在400万台以上。这样一个清晰的未来及发展前景，长虹必然要从中发展高端的大屏幕彩电。但是要发展哪一种高端彩电呢?

　　同样，在技术及其相关因素上仍然存在着不确定性。产业专家董云庭认为，高端彩电之间的差别在于其显像技术和性价比。就目前国内存在几种高端产品：背投、等离子、液晶来说，在显像技术上一般存在如下认识：21英寸以下应该是液晶彩电，21--42英寸应该是CRT，即显像管彩电，42--60英寸是等离子彩电，60英寸以上是背投彩电，而从成本、性价比来看，背投彩电的成本相对较低，性价比最高，市场价格在一万元上下浮动，而等离子电视则在1.5万元以上， 液晶电视价格更高一些。如果长虹选择一种作为自己推出的高端产品，那么国内其他彩电企业会采取什么样的策略，他们会选取什么样的产品应对长虹，谁能成为未来电视的主流?这其中存在着长虹与众厂商博弈和运营的过程。另外在数字电视标准的规定上也存在不确定性，目前欧美发达国家的数字电视清晰信号扫描标准是1080i60Hz，在中国演播室的数字高清电视信号扫描格式是1080i50Hz，所以我国未来规定的数字电视信号标准当中，就目前来看只可能有两种：60Hz或50Hz。另外，我国能否真正在未来若干年中用数字信号取代当前使用的模拟信号，亦具有不确定性。这些则属于第二层次的不确定环境。

　　即使长虹选择了今后的高端产品，那么其整个价值链上的不确定性也同样存在，就原材料供应上，世界其他地区的局势稳定与否在很大程度上影响着原材料的成本，在产品生产下游的销售环节使用什么样的渠道模式，营销运营上其他国内企业和国外品牌将会采取何种方式阻击长虹，国际市场对长虹的接受程度也存在变数，进入新的地理市场，当然更存在不可预知的因素。面对这些第三层次与一、二层次的不确定性，长虹会制定什么战略决策呢?

　　战略姿态和战略行动分析

　　面对经营环境的不确定性，企业必然要在战略上对其做出一定的反应，这个战略反应包括战略姿态和战略行动，它们又反映着企业的动态能力。动态能力是企业整合、建立和重新塑造内部和外部竞争力，以迅速跟进变化中的环境的能力，它是战略管理理论针对当今竞争新环境提出的又一个重要概念和思想。

　　要解决和降低不确定性环境中的风险，笔者认为企业从根本上就必须持有一定的战略姿态，采取一定的战略行动，这样才能培育战略基础上的动态能力。

　　所谓战略姿态，就是指企业对当前或未来产业的状态采取的战略的意图，主要有：

　　1.未来的塑造者

　　他们意图是产业按照自己的设计形成新的结构，扮演一个产业领导者的角色，其战略就是要在市场中创造出新的机会，其战术方法有二，⑴改造、重塑相对稳定的产业;⑵在高度不确定的产业中控制市场需求变化的方向。

　　2、未来的适应者

　　他们把当前的产业及其未来的演变看作是既定的，并且根据市场中的机会做出反应、调整。此种战略姿态在低不确定性的当前产业中进行战略定位;而在高度不确定性市场中，其战略依据对市场发展的识别和迅速反应而定。

　　3.保留参与的权力

　　这与波特(Michael E Porter，1985年)提出的不确定条件下竞争图景的战略方法中的保留灵活性极为相似。波特认为，企业推迟资源的投入，这种投入会将其与某一特定战略相连，一旦各种不确定性开始确定下来，在考虑企业资源和技能的基础上，选择一个适应正在发生的图景的战略。此种战略姿态要求企业不断地追加投资，使自己处于一个有利的位置，其投资的方向包括高级情报，成本结构或者改善顾客与供应商之间的关系。

　　所谓战略行动就是企业在不确定环境中为了实现战略姿态的承诺--战略意图而采取的行动。包括：

　　1.下大赌注

　　指企业在对未来图景详细分析后，对最可能出现的情况自信地做出一项很大的战略承诺，具有难以更改性，因为巨大的资金投入或收购行为，一旦更改，就必然使巨额投资付之东流。很显然，塑造者战略姿态常常涉及到下大赌注的战略行动。

　　2. 选择权

　　它保证企业在最坏的情况下损失最小的同时，在最有利的图景内获取较大回报，此举类似于金融学中的套期保值期权，它不同于投机行为。在这样的行动当中，企业进行的是适度规模的投资，这样保证了当市场变动时企业可以获益或者回收投资。

　　3.无遗憾行动

　　在这种情况下所采取的战略决策，无论什么情况发生，都可以产生正的受益，这种行动的目的有可能是降低成本、收集竞争情报或是提高技能。在高度不确定环境中，对能力的投资和进入某个市场都可能是无遗憾行动。基于这个角度，企业管理者常常认为战略的首要元素就是无遗憾的行动。

　　战略是针对环境和未来的，其实质是将一个公司与其环境建立联系，它是一种独特的，有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合(波特，1996年)。所以企业的战略姿态和行动的选择要依赖环境及其未来的不确定性。

　　在表1中，可以看出面对各层次的不确定性，企业关键的和难以选择的就是战略姿态。在层次1中的战略姿态通常选取适应者，而塑造者的选择是具有一定风险性的，此时企业最好提升和创造出层次2或者层次3中的不确定性，然后重塑产业结构，通过“下大赌注”的战略行动和实践的推移使不确定性再次回到第1层次，此时产业已经变为由该企业领导的、具有清晰未来的行业。所以环境的不确定性可以随着时间推移和产业演进互相转化。第4层次的不确定性常常在科技、宏观经济和法律法规的大变动之后出现，同时它也会很迅速地转向第2、3层次，其战略姿态也会很迅速地由未来适应者和保留参与的权力转换到未来的塑造者或未来适应者上来。因此，战略姿态和战略行动之间的内部转换要根据不确定性变量之间的转换而进行。

　　长虹的战略选择

　　从以上的论述看长虹的领跑战略及其近一、两年来的主要动作，我们就不难理解其背后的战略动机。在1997年，国内彩电业在传统电视领域如火如荼发展的时候，对未来高端市场的技术走向的认识十分模糊，不过长虹的高层领导经过对欧、美、日广泛考察之后，认识到彩电的高端市场是未来必然的趋势。由于高端技术又主要掌握在欧、日企业手中，作为中国彩电大王的长虹，技术引进已是不可能，必须要自主研发，所以从1998年5月开始，长虹连开12次董事会，最终认定，背投、液晶、PDP解决的是显示技术问题，而数字电视解决的是节目信号源和使用环境的问题，两者并不矛盾。从市场、技术、成本、产业链等多种支撑因素看，背投必将成为下一次换代产品。长虹摆出了未来塑造者的姿态，董事会秘密决定，从自主研发核心技术入手，高起点、高投入，全面上马高端电视，面对诸多层次的环境不确定性，长虹将赌注压在了背投上。

　　总裁倪润峰表示：投入1亿美金也要搞出来。经过1年的不懈努力和大量的人、财、物投入，长虹终于拥有了领先于同行的技术优势，还成为了率先拥有背投核心技术自主知识产权的中国厂家。技术的攻克和领先坚定了长虹领跑的信心和塑造者的角色选择。

　　就在2001年中国彩电行业全线惨淡经营的时候，长虹发出了这样的口号：“中国彩电业的春天即将来临!”毫无疑问，长虹是春天的使者，是下一个周期的领导者。确定了产业未来塑造者角色之后，长虹开始下大赌注来建立基础和壁垒。2002年，华南生产基地落成，上马四条背投生产线;海湾局势紧张之前，在全球供应商采购年会中采购了40亿美元的零配件和原材料，其中背投占了很大一部分;建立高精度、大规模的模具中心，冲压中心，压铸中心以及现代化的材料研究所，大大降低了成本。除了在技术和生产上的巨额投资以外，长虹在营销上也加大了力度，采用电视台、网站、报纸等多种广告宣传方式，传播背投概念以及掀起最近的“普及风暴”，所有这些都传递着一个信号：作为中国背投的先行者和代表，长虹要做行业的重塑领导者，要让更多的普通消费者看得上高档电视。这些动作使长虹获得了竞争的优先权，在一定程度上降低了其他彩电企业给长虹带来的行业竞争不确定性。

　　在数字电视上，虽然面对数字电视标准以及信号取代上的不确定风险，但长虹从整个企业的长远战略出发，正如长虹一位高层所说：“为此长虹将不惜成本!”

　　长虹和其他彩电企业支持的《清华大学地面数字多媒体系统》正在和以上海交通大学为中心的沪系企业进行未来数字标准之争，针对未来数字电视标准可能存在于竞争中的两个选择的情况，长虹推出了兼容国际和国内的两种标准的数字电视。与此同时，目前国内有3.3亿电视机用户，9000多万有线电视用户，这些都是数字高清电视的潜在消费者，因为据了解，中国计划在2015年停播模拟电视信号，这种政策上的信息降低了长虹采取下大赌注行动的不确定风险。长虹在数字电视上的战略选择可能出现以下几种结果，见图1。

　　如图所示，长虹能否成就数字电视，除去竞争的因素外，关键的环境变量就在于数字信号对传统模拟信号的取代。所以在数字电视上的这种第二层次不确定性当中一般可以有三种(两类)战略姿态选择：未来塑造者(shapers)和适应者(adapters)或保留参与的权力(reserving the right to play)，即提前领跑和耐心等待，无疑，长虹属于前者，TCL属于后者，鉴于先行推出的产品是否兼容标准的顾虑和由此可能导致的信誉危机和大量纠纷问题，TCL等一些企业仍在等待观望，长虹则由于推出兼容的产品而保持较高的价位，这种权衡同样取决于企业的战略姿态的选择。

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